十幾年來，中國制造業信息化取得了可喜的成績，但總體水平不盡如人意。很多企業始終停留在財務系統，或財務加供銷存的系統上。真正為企業創造核心價值的供應鏈管理收效甚微。普遍存在如下共性問題：

　　生產計劃是一個靜態的、分散的、不連續的、按臺套的計劃，不能進行合理的通用件合并，缺乏科學的計劃政策、批量政策、儲備政策、提前期等生產計劃參數。

　　采購計劃與生產計劃分開編制，采購計劃粗放。庫存數據、消耗定額數據、在制品數據、采購在途數據不及時，不準確，造成采購計劃不準，物資積壓或短缺嚴重。

　　按訂單設計(ETO)這種生產類型的企業沒有很好的解決方案。項目管理與ERP沒有有效集成。

　　整個供應鏈的計劃協調與控制不好。造成采購制造周期長，庫存在制品儲備高，準時交貨率低，客戶響應速度慢，流動資金占用大，資源利用不充分，生產成本高。

　　不少企業都實施了財務加供銷存系統，這無疑是ERP的基礎，是必須的，但是許多企業在實施這些系統時所設計的管理模式、業務流程、制度是以財務記賬為核心的管理模式，物流管理不能為生產計劃、財務、成本提供準確及時的信息。

　　財務管理還停留在會計核算的階段，沒有達到管理會計的水平，全面預算管理僅僅在少數企業中開展。沒有實現成本計劃與控制。

　　成本計算模擬人工核算模式，成本核算對象粗，一般只能計算到產品，不能核算到零部件。沒有標準成本，缺乏必要的成本分析。大量成本數據的采集不是基于制造數據、庫存、車間數據，而是依靠車間會計手工錄入，由于數據不準又無法進行校對，成本失真的情況普遍存在。

　　缺乏協同商務。多數企業對外僅僅停留在網站宣傳和企業電子郵件的水平，CRM/SCM/電子商務的水平還很低。

　　基礎數據管理薄弱，集成度差。物料代碼、物料基本屬性、物料清單、工藝路線和工時定額不準確。

　　部分企業仍然沒有把信息化作為企業的戰略來抓，沒有與企業的管理變革、流程優化相結合。

　　“穿新鞋走老路”與“削足適履”同時存在。

　　信息化沒有得到高層領導的支持和中層領導、業務骨干的積極參與。

　　項目管理、激勵機制不到位，項目一拖再拖，深入持續發展困難。

　　重技術，輕管理;重硬件，輕軟件、輕咨詢服務仍然存在。

　　應用的深度、廣度、效益都有待提高。

　　二、如何讓制造業信息化健康發展

　　如何解決上述存在的問題，我們建議從以下幾個方面入手：

　　首先要把信息化作為企業的戰略來抓，信息化與管理咨詢相結合，信息化與企業的管理變革、流程優化相結合。信息化是管理工程，而不是技術項目。克服“穿新鞋走老路”與“削足適履”這兩種極端的不正確的實施方法。克服那種重技術，輕管理;重硬件，輕軟件，輕咨詢服務的錯誤觀念。

　　針對不同的生產類型，建立完善的生產計劃控制體系。打破傳統手工生產計劃控制那種分散、不連續的、靜態、不準確的計劃模式。建立銷售、生產、采購的整個供應鏈上集中、連續、動態、精確的生產計劃控制模式。優化計劃政策、批量政策、期量標準、儲備政策從而最大限度的縮短生產周期和采購提前期，降低庫存資金占用，快速響應客戶需求。

　　以管理咨詢為先導。通過戰略規劃、管控模式、組織機構、業務管理模式、業務流程、績效薪酬的設計，實施管理變革，為ERP的實施打下堅實的基礎。

　　在管理咨詢的基礎上，制定基于兩化深度融合的信息化規劃。在總體規劃的基礎上，將管理咨詢建立的業務模型映射到信息系統之中。實現咨詢方案與信息系統實施方案的融合。

　　建立全價值鏈的集成平臺。實現ERP與PDM/PLM的集成，與制造執行系統的集成，與供應商、經銷商、客戶、合作伙伴的集成與協同。

　　物流和資金流的建設要為整個供應鏈的計劃協調與優化服務。整個物流的活動是由生產計劃控制系統所指揮的，一切財務數據是隨著物流的移動、增值、減值而變化的。用簡單的財務指標去控制生產經營活動是辦不到的。

　　建立科學的成本管理體系。做到事前計劃，事中控制，事后分析。建立標準成本、實際成本、成本分析的閉環控制體系。采用逐步結轉法，細化成本核算對象。成本數據基本上都要從工程數據管理系統、庫存管理系統、車間管理系統、財務的帳務系統獲取，而不是車間會計手工輸入。這樣才能保證數據的客觀性和準確性。

　　財務管理要從核算會計向管理會計轉變，通過預算控制、成本計劃和控制、財務分析、績效考核等為領導提供決策信息。而不是僅僅停留在會計核算、甚至是不及時、不準確的核算。

　　如果我們能遵循這些原則，求真務實，精心組織，狠抓基礎，勇于改革，敢于創新，賞罰嚴明，我相信制造業管理信息化一定成功!