伊格納斯·施溫于1895年在芝加哥創辦了施溫自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商，在20世紀60年代，施溫公司占美國自行車市場40%的份額。不過，過去是過去，現在是現在。

        愛德華·小施溫是創始人伊格納斯的長孫，1979年他接管公司的控制權，那時，問題已經出現，他糟糕的計劃和決策使已有的問題雪上加霜。

        在20世紀70年代，施溫公司不斷投資于它的強大零售分銷網絡和品牌，以便主宰十擋變速車市場。但進入80年代，市場轉移了，山地車取代十擋變速車成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術的、外國生產的自行車在成年人群中受到歡迎，并逐漸普及。施溫公司錯過了這兩次市場轉換的機會，它對市場的變化反映太慢，管理當局專注于削減成本，不是在創新上開拓。如果，施溫公司的市場份額開始迅速地被有遠見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特來克、坎農戴艾、巨人和鉆石等等。

        也許，施溫公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產品，公司遲遲未能想發海外市煬和利用國外的生產條件。一直拖到70年代末，施溫公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉移到日本進行生產，到那時，不斷擴張的臺灣地區的自行車工業已經在價格上擠垮了日本生產廠家。作為對付這種競爭的一種策略，施溫公司開始少量進口中國臺灣省的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標在美國市場上出售。

        1981年，當施溫公司設在芝加哥的主要工廠的工人罷工時，公司采取了一項現在看來也許是愚蠢至極的行動。管理當局不是與工人談判解決問題，反過來是關閉了工廠，將工程師和設備遷往臺灣的巨人公司自行車廠。作為與巨人公司合作關系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術、工程、生產能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司和巨人公司達成這樣的契約：施溫公司可進口和在美國市場上以施溫商標經銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所說：施溫公司是將特許權盛在金盤上奉送給了巨人公司。到1984年，巨人公司每年交給施溫公司70萬輛自行車，以施溫商標銷售，占施溫公司年銷售的70%。幾年以后，巨人公司利用從施溫公司那里得到的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標。

        到1992年，巨人公司和中國內地的自行車公司，已經在世界市場上占據了統治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以自己的商標出售的，施溫公司現在怎么樣了？當它的市場占有份額在1992年的10010趺落到5%時，公司開始申請破產。

    問題：

    (1)施溫公司在1965年、1975年、1985年應當分別制定什么樣的營銷戰略？

    (2)施溫公司倒閉的根本原因是什么？